Franck González Guerra, director-conservador de la Casa-Museo León y Castillo, Telde (Gran Canaria).
Creo que el Manifiesto de El Museo Transformador es un excelente punto de partida para un nuevo momento en la museografía en España.
El documento proyecta un modo de acercarnos al entorno de los museos claro y bien definido a partir de elementos propios -el lenguaje museográfico como concreción de las consabidas funciones de investigación, colección, conservación, interpretación y exhibición- y con una decidida apuesta por la función social educativa. Aspecto éste que, a mi entender, ha sufrido un notable retroceso desde la Gran Recesión de 2009, con la agudización de la externalización tanto del personal como de sus funciones hasta convertirse el museo –en muchos casos- en un mero “recurso curricular” para el sistema docente.
Incorpora el Manifiesto, además, una parte del legado del programa Museos + Sociales del Ministerio de Cultura del Gobierno de España (2015) –inclusión, igualdad-. Aspectos que, a raíz de la pandemia declarada en marzo de 2020, han contribuido a generar un nuevo tablero de juego para las relaciones entre el museo y los agentes culturales. En este sentido, el documento pone en valor el papel de la comunidad desde la que nace y para la que trabaja, en línea con propuestas avanzadas ya desde la American Alliance of Museums (MURAWSKI, Mike, Museums as agents of Change, Maryland, 2021) o textos de cabecera como GRAY, Clive & McCALL, Vikki, The Role of Today´s Museum, Nueva York, 2020. Cierto es que la arquitectura institucional de los museos españoles –mayoritariamente públicos sea cual sea su dependencia territorial- no permite abordar cuestiones vinculadas a su gobernanza como el coliderazgo o el liderazgo comunitario. Esta misma arquitectura institucional ha impedido, en muchas ocasiones, abordar planes a medio y a largo plazo, lo que ha hecho que la planificación estratégica de los museos y la necesidad de dotar de cuadros profesionales nos haya llevado a una situación –en cinco o seis años- en donde se produzca la baja por jubilación de entre un 35 y un 45 % del equipo humano de los museos es España. Equipo que difícilmente podrá ser repuesto con las actuales limitaciones de los diversos servicios públicos de Recursos Humanos.
Finalmente, la necesidad de evaluación en la gestión, que todos -creo- compartimos, debe orillar, como ocurre en ocasiones, en un modelo de autocomplacencia en donde agentes externos -a los que pagamos- nos dicen que todo lo que hacemos está muy bien…en este sentido, se echa de menos un sistema normalizado de evaluación compartido que más allá del grado de satisfacción de los usuarios, revise en profundidad el cumplimiento de los diversos códigos de deontología así como de buenas prácticas. Un documento que podría servir para establecer parámetros homogéneos de trabajo.
Dicho esto, me gustaría ahondar en algunas consideraciones. Respecto a la exposición como motor del museo, aspecto que comparto plenamente, entiendo que la programación de actividades -seminarios, ciclos de conferencias, conciertos, presentaciones de libros, talleres, etc.- siempre que estén vinculados a la misión del museo, suponen un activo esencial para modular el “cambio” de modelo que se pretende. Todos sabemos que las propias características de los inmuebles con los que trabajamos –en muchas ocasiones de carácter histórico-, la limitación de los presupuestos y del personal, así como el papel totémico que juegan algunas piezas que todos esperan ver en su visita, hacen que las posibilidades de alterar aspectos sustanciales de la estructura de la colección permanente sean, salvo en los grandes museos, difíciles de abordar. Huelga decir que las posibilidades de alterar los aspectos más profundos –el discurso, el relato, la ideología- que sostienen a la propia colección choca directamente con los valores que la comunidad tiene ya asociado con el mismo. Hablamos de igualdad, decolonialidad, de democracia, de derechos humanos, de Objetivos de Desarrollo Sostenible. En este sentido, la modulación que pueden ofrecer los programas paralelos de actividades a medio plazo permite avanzar con una menor resistencia por parte del público “histórico” del museo –es decir, del público anterior al proceso de “cambio”-. Los procesos de formación de nuevos públicos asociados a estos procesos son lentos y requieren de una constante evaluación, que pueden llevar a la cancelación de alguno de los programas “de cambio” cuando no consiguen concitar el interés del público “histórico” y cuando el “nuevo público” aún no se ha asentado. Y son éstos –al menos esa es nuestra experiencia- los que permiten actuar “después” o “en paralelo” sobre la colección. El reto, sin duda, es conseguir no sólo nuevos usuarios de nuestros espacios, sino mantener el interés de nuestro público “histórico” a través de cambios graduales pero constantes.
Otra cuestión que entiendo relevante es el papel que el museo puede y debe jugar en el ámbito de la sostenibilidad. Y no sólo en lo relativo a la implantación de energías renovables, sustitución de luminarias incandescentes por leds, sistemas de recogida y reciclado de residuos, etc., sino en lo que tiene que ver con el propio ecosistema del personal del museo. Hablamos de prevención de riesgos laborales y de cultura del cuidado y hablamos, en la medida de los posible, de dotar de estabilidad laboral a los equipos. Es decir, hablamos de un programa de Recursos Humanos. Y como parte de este ecosistema, entendemos que el museo puede y debe jugar un papel activo como espacio de formación y de trabajo para personas en primer empleo, para personas en prácticas de empresa o para estudiantes de carreras vinculadas a la misión del museo. Un ecosistema que permita otras miradas, siempre tan necesarias. Porque no sobran ninguna.
Querido Franck:
Muchas gracias por tu interesante texto.
Nosotros también pensamos que el sector de museos ha pagado el pato de la reciente recesión, seguramente por el extendido y grave error de identificar los museos con un lujo o una ostentación; cuando, como decía Jorge Wagensberg, lo que es ostentoso es permitirse el lujo de no tener museos (o no atenderlos adecuadamente).
También incides en un aspecto para nosotros clave: las graves carencias de nuestro sector en temas de planificación estratégica, cosa que instala a los museos en la gestión de un presente continuo que suele acabar en callejones sin salida que pueden sustanciarse en graves crisis o incluso en cierres. Lo peor en estos casos es que los problemas en realidad generados por largos años sin planificación estratégica, suelen identificarse a posteriori y equivocadamente con otras razones, tales como una presunta falta repentina de interés de los visitantes…
Nos alegramos de coincidir también en lo tocante a evaluar. La pregunta que los ciudadanos les harán a las organizaciones del futuro no es tanto qué estamos haciendo en los museos, sino qué estamos consiguiendo en los museos. Si queremos ser relevantes y que se cuente con nosotros, como bien dices deberíamos poner en su lugar cosas como el conteo de visitas o las medidas del grado de satisfacción, para abordar el estudio sistemático del impacto educativo (por complicado que sea tomarle el pulso a eso último).
Es cierto que somos un poco radicales (en el sentido etimológico de la palabra: ir a la raíz) en lo relativo al papel protagonista que concedemos a la exposición como producto propio del lenguaje museográfico. Aunque por descontado y como bien dices el museo contemporáneo puede recurrir para su misión a otros medios tales como seminarios, ciclos de conferencias, conciertos, presentaciones de libros, talleres —evidentemente vinculados a los propósitos—, nosotros creemos que es fundamental mantener nuestros principales esfuerzos centrados en la exposición como hecho diferencial y singular nuestro. Creemos que la sostenibilidad de los museos pasa por ofrecer un servicio totalmente imprescindible y no redundante con productos que puedan ser desempeñados por otros entes culturales, y esto consiste en dedicar nuestros siempre limitados recursos sobre todo a hacer exposiciones excelentes.
El reto de los recursos humanos en los museos es sin duda uno de los más acuciantes. En El Museo Transformador intentamos contribuir a la dignificación de una profesión en realidad mucho más reciente de lo que parece, una profesión fascinante y llena de recorrido pero que aún tiene grandes retos de reconocimiento y consolidación, retos a los que no ayuda la dinámica de sobre-externalización de servicios imperante, que se ha instalado y magnificado hacia ámbitos que deberían ser nucleares del ejercicio del museo.
No cuestionamos que las empresas externas no puedan trabajar bien para algunos aspectos del museo, sino que el uso sistemático de empresas externas unidas al pensamiento reduccionista de algunos directivos, pueda conducir al grave error de pensar que los museos apenas necesitan de plantillas internas.
Muchas gracias de nuevo por tu texto y por tu confianza en este proyecto que pretende ser de todos.